Opinião: A Governança Cooperativa e a Preparação para Maratona

11 de setembro de 2017
José Carlos Assunção, é professor do ISAE na disciplina de Governança Cooperativa, especialista em Controladoria e Finanças e em Administração Rural; 34 anos de mercado financeiro, sendo 22 em cooperativismo de crédito; professor convidado da FGV Management.

A estrutura de governança de uma cooperativa é desencadeada a partir do processo assemblear, por meio do qual associados exercitam o controle societário e, entre outras responsabilidades, elegem conselheiros de administração e conselheiros fiscais. Dependendo do modelo de governança, o conselho de administração escolhe, entre os seus componentes, os conselheiros executivos (modelo monístico) ou contrata diretores executivos que podem ou não ser associados (modelo dual).

Parece simples esse encadeamento de estruturas de administração, gestão e de fiscalização, mas os estudos e a prática de governança têm mostrado que não é bem assim. Estamos falando de estruturas de comando e de poder que precisam, por consequência, ter clara e efetivamente definidas as responsabilidades.

O Conselho de Administração é responsável por fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito, sendo necessários para isso: a) entendimento do ambiente em que está a instituição cooperativa; e b) especificação de cenários possíveis de acontecerem em determinado prazo, da forma mais realista possível, para gerar as condições propícias à definição do que vai querer realizar a organização. Convém ressaltar que a tentativa de correr 42 km de uma maratona pode matar o corredor, caso ele não tenha as condições necessárias. Boa intenção e força de vontade não bastam.

Fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito é, portanto, obrigação atrelada à definição estratégica da instituição e demanda adequado entendimento das condições internas e externas. Conhecer as reais condições internas é vital para a definição do que fazer estrategicamente. Percebe-se, portanto, que a análise de pontos fortes e fragilidades é um processo de reflexão que merece muita seriedade e que, se for mal realizado, pode levar a organização a buscar desafios fora de sua capacidade, assim como, por outro lado, pode levar a empreender desafio abaixo da musculatura organizacional. As duas situações não são bem-vindas.

Entendida a real situação interna, é momento de definir o que se quer no mercado, mas, para isso, identificam-se as oportunidades que podem, dependendo da musculatura, ser exploradas e, para as ameaças, para as quais devem ser geradas, sempre que possível, salvaguardas. É importante estabelecer plano de ação para o que for necessário fazer nas duas frentes, sempre registrando claramente o que será feito, quem fará, até quando fará e com que recursos.

Conhecida, de forma adequada, a real e atual situação interna e externa, devem ser realizadas análises de tendência, afinal ninguém pode garantir que a situação atual seja mantida e alterações de ambiente, como em políticas fiscal e monetária, por exemplo, podem simplesmente inviabilizar o que se propôs a ser feito estrategicamente.

Tem sido muito recorrente, nas organizações, a definição de planos estratégicos para ciclos de três anos, mas, como a velocidade de mudanças no mundo e no Brasil tem sido potencializada, urge que os cenários sejam revistos pelo Conselho de Administração em prazos menores. Não se trata de revisão de todo o plano estratégico, mas, pelo menos semestralmente, como forma de buscar garantir com razoável segurança a aderência das ações para a consecução da estratégia, é fortemente recomendável que o Conselho de Administração, munido de boas informações, realize a revisão dos cenários então definidos e promova os ajustes, se necessário, à manutenção das diretrizes estratégicas.

Esse tipo de revisão pressupõe acompanhamento sistemático de indicadores, de políticas fiscal, monetária e até cambial, além da realidade de setores econômicos, o que abre espaço para instrumentos técnicos e confiáveis de divulgação de indicadores e de análises técnicas especializadas de mercado geral e por segmentos. Logicamente esse material precisa ser revestido de qualidade, mas também de formato e linguajar acessível aos conselheiros de administração das nossas cooperativas, para que, com o importante apoio das diretorias executivas, de forma harmônica, possam revisar as definições de cenários e, se necessário, procederem aos ajustes de rumos.

Voltando à maratona, caso não se tenha musculatura para correr 42 quilômetros, é fortemente recomendável não se candidatar a tal prova, mas pode-se adotar um plano de ação para dotar o organismo das condições necessárias, num determinado tempo, e então empreender o desafio.

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